Nervensystemregulation liegt voll im Trend. Social Media ist voll davon. Das überlastete Nervensystem dienst als Erklärung für alles: Erschöpfung, depressive Verstimmungen, das Gefühl, irgendwie nie wirklich anzukommen. Die Lösung, die gleich mitgeliefert wird: Atemübungen, Meditation, Regulation durch Achtsamkeit.
Was daran stimmt: Ein chronisch überlastetes Nervensystem verliert tatsächlich an Kapazität. Es reagiert, statt zu agieren. Es zieht sich zurück, statt sich zu verbinden.
Was dabei wenig Beachtung bekommt: Was das Nervensystem überhaupt in diesen Zustand gebracht hat.
Denn genau dasselbe Muster zeigt sich eine Ebene höher. Organisationen unter chronischem Druck reagieren, statt zu entscheiden. Kommunikation wird reaktiv, Verantwortung diffus, Rückzug zu Mittelmaß.
Ein System, das seine eigene Dysregulation dauerhaft auf Einzelne abwälzt, zerstört genau die Kapazitäten, auf die es angewiesen ist. Irgendwann können Menschen gar nicht mehr so viel regulieren wie an Dysregulation nachkommt. Was dann übrig bleibt, ist kein individuelles Regulationsproblem. Es ist ein Strukturproblem der Organisation.
Eine Organisation kann ihre Mitarbeitenden nicht dauerhaft zur Selbstregulation auffordern, wenn die Bedingungen, unter denen sie arbeiten, Dysregulation systematisch erzeugen. Das ist keine Frage von Resilienz, sondern schließlich eine Frage des Systemdesigns. Verhältnisse schaffen Verhalten.
Die logische Konsequenz lautet: nicht fittere Menschen, sondern andere Bedingungen.
Es folgen vier Impulse, die konkret auf das Systemdesign wirken können und im Handlungsspielraum einer Führungskraft liegen.
Systemdesign klingt groß, muss es jedoch gar nicht sein
Der Begriff weckt Bilder von Unternehmensberatungen, dreistelligen Tagessätzen und Transformationsprojekten, die zwei Jahre laufen und am Ende einen Bericht hinterlassen, den niemand umsetzt.
Systemdesign kann aber auch einfach bedeuten, die Rahmenbedingungen zu gestalten, unter denen Menschen arbeiten. Damit sie produktiv arbeiten können. Wie viel davon liegt in ihrem eigenen Einflussbereich? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie viel Aufmerksamkeit wird täglich für Dinge verbraucht, die nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun haben?
Das sind Fragen, die keine App beantwortet. Es gibt Stellschrauben, die du heute drehen kannst ohne Transformationsversprechen und ohne externes Mandat.
Welche davon dein Ausgangspunkt ist, lässt sich nicht pauschal sagen. Das ist individuell und hängt davon ab, wo dein System gerade am meisten Druck aufbaut. Was folgt, sind vier Ansatzpunkte zur Inspiration.
Vier Stellschrauben zur Veränderung
Arbeitsintensität sichtbar machen
Die meisten Organisationen erfassen die Arbeitszeit und vielleicht die Aufgaben, jedoch nicht die tägliche psychische Belastung. Einfach aus dem Mangel eines Instruments heraus. Seit 2013 ist die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung gesetzlich verpflichtend. In der Praxis wird sie häufig als bürokratische Pflichtübung behandelt, wenn sie überhaupt durchgeführt wird.
Das ist verschenktes Potenzial. Als Diagnoseinstrument eingesetzt, kann sie einen wertvollen Beitrag dazu leisten, wo im System tatsächlich Überlastung stattfindet. Nicht als Meinungsbild oder als Bauchgefühl, sondern als Datenpunkte. Validierte Instrumente wie das KFZA oder das COPSOQ sind kostenfrei zugänglich und branchenübergreifend einsetzbar.
Wer nicht weiß, wo er anfangen soll, fängt hier an. Die Diagnose ist der erste Schritt jeder Veränderung, die tragen soll.
Handlungsspielraum strukturell erweitern
Der BAuA-Stressreport 2019 ist in dieser Frage klar: Handlungsspielraum ist die zentrale Pufferressource gegen arbeitsbedingten Stress. Und gleichzeitig gilt: Weniger als jeder Dritte hat Einfluss auf die eigene Arbeitsmenge – mit sinkender Tendenz.
Das ist der Alltag von Menschen, die täglich auf Entscheidungen warten, die längst getroffen sein könnten, wenn die Befugnis dazu dort läge, wo die Arbeit passiert. Ein Team, das selbst entscheiden kann, wie es eine Aufgabe angeht, ist nicht nur zufriedener, sondern auch schneller.
Konkret fängt das oft klein an. Welche Entscheidungen triffst du gerade, die jemand anderes besser treffen könnte, weil er oder sie jeden Tag damit arbeitet? Welche Rückfragen kommen regelmäßig, obwohl die Antwort durch eine kohärente Markenkommunikation auch intern klar sein könnte?
Führungsqualität als Systemvariable
Eine große Metaanalyse aus dem Fachjournal für Organisationsverhalten hat untersucht, welche Faktoren die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz am stärksten beeinflussen. Das Ergebnis ist eindeutig: Führungsqualität gehört zu den stärksten Prädiktoren. Gute Führung schützt. Destruktive Führung schadet mindestens so stark, wie gute Führung nützt.
Führungsqualität ist keine Persönlichkeitseigenschaft. Sie ist eine Systemvariable und beeinflusst durch Führungsspannen, Entlastung, klare Mandate und die Frage, welches Verhalten in einer Organisation tatsächlich belohnt wird. Wer an dieser Stellschraube drehen will, fängt nicht mit einem Führungskräftetraining an, sondern setzt ebenso am System an: Was ermöglicht das System gerade und was verhindert es?
Meeting-Kultur als Maßnahme
Das ist die vermutlich meistgenannte Stellschraube, die völlig ohne Budget, ohne Projektplan und ohne lange Vorlaufzeit auskommt. Und trotzdem ist sie in den meisten Organisationen unberührt.
Meetings unterbrechen nicht nur Arbeitszeit, sie unterbrechen auch kognitive Verfügbarkeit. Nach einer ineffektiven Besprechung braucht es im Schnitt mehr als zwanzig Minuten, um wieder in konzentrierte Arbeit einzutauchen. Wer sechs Meetings pro Tag hat, fragt sich am Ende des Tages, warum nichts fertig wurde. Die Antwort ist keine Frage von Disziplin. Sie ist eine Frage des Systemdesigns.
Ja, in Meetings wird viel mehr entschieden als das, was auf der Agenda steht. Auch Zwischenmenschliches, Präsenz, Charisma, Beförderungen. Dennoch braucht es klare Regeln:
Meetingfreie Zeiten. Standardlängen von 25 statt 60 Minuten. Eine Agenda als Pflicht statt Ausnahme. Asynchrone Alternativen für Abstimmungen ohne Entscheidungsbedarf. Das sind keine neuen Ideen und doch schwer umzusetzen. Letztendlich können sie aber kognitive Ressourcen zurückgeben.
Was dieser Prozess braucht
Verständnis.
Keine der vier Stellschrauben ist technisch kompliziert. Was sie alle gemeinsam haben: Sie setzen voraus, dass das Problem dort verortet wird, wo es entsteht, nämlich im System, nicht im Individuum. Nicht bei den Mitarbeitenden, nicht bei den Führungskräften.
Die Achtsamkeitsindustrie ist nicht trotz, sondern wegen der Bequemlichkeit der Organisationen so erfolgreich. Die Kosten für eine App zu übernehmen ist bequemer als bei sich selbst anzusetzen. Das erzeugt keinen Widerstand, verlangt keine unangenehmen Gespräche und stellt nichts in Frage. Das eigene System zu betrachten schon. Es bedeutet zuzugeben, dass bestehende Strukturen das Problem miterzeugt haben. Und es bedeutet, Verantwortung dort zu übernehmen, wo sie tatsächlich liegt.
Das braucht keine Heldengeschichte und kein Transformationsversprechen. Es braucht die Bereitschaft, eine Stellschraube nach der anderen zu anzugehen. Die Wirkung zeigt sich nicht in App-Nutzungsstatistiken. Sie zeigt sich in Fehlzeiten, in Fluktuationsraten, in der Art, wie Menschen in einer Organisation miteinander umgehen.
Die Reibungsverluste aus dem Befund sind nichts anderes als ein Gestaltungsauftrag.
Wenn du weißt, wo diese sitzen, aber noch nicht, wo du anfangen sollst, dann findest du mich unter Anschluss.
